Agile management in Hr and business

Lucie Teisleren, Inspiration

Přichází budoucnost práce

Firmy po celém světě, od technologických start-upů po nadnárodní banky, opouštějí tradiční systém, kde vysocí manažeři řídí a jejich podřízení vykonávají příkazy. Velké pravomoci dostávají malé multifunkční týmy, které se řídí samy. Říká se tomu agilní metoda řízení. Moderní, účinná forma managementu, která zcela mění hru. V čem spočívá? A co si o ní myslí čeští a slovenští HR ředitelé?

Agilní metodiky řízení se objevily na konci minulého století v prostředí softwarových firem. Rychle se rozvíjející softwarový průmysl totiž stavěl před vývojáře stále komplexnější úkoly, na které už tradiční metody práce nestačily. Bylo nutné jít na věci jinak. Například zapojit do celého procesu klienta a cílového uživatele softwaru. A také počítat s tím, že celý projekt se může během práce neustále a radikálně měnit.

Slovem „agilní“ se tyto novátorské postupy práce začaly označovat až od roku 2001. Toho roku se totiž sedmnáct předních softwarových odborníků rozhodlo shrnout základní principy nových metodik do jednoho kodexu, který nazvali Manifest agilního programování (The Manifesto for Agile Software Development). 

Jádrem Manifestu byly 4 základní priority:

Lidé a jejich spolupráce mají prioritu před procesy a nástroji
Komunikace a souhra jsou základem všeho. Je lepší mít tým lidí, kteří jsou spolu v neustálém kontaktu, a společně jim to šlape, než soubor úžasných expertů, kteří pracují izolovaně a celkově nejsou týmoví hráči.

Spolupráce se zákazníkem má prioritu před sjednáváním smluv
U komplexního softwaru často není možné předem domluvit zadání do všech detailů. Nejlepší je být v úzkém kontaktu přímo s konečným uživatelem a rozpracovaný projekt upravovat podle jeho komentářů a potřeb.

Reakce na změnu má prioritu před dodržováním plánu
Agilní metodika počítá s tím, že vše se neustále vyvíjí. Změny plánu a zadání jsou vítány, protože se jim dokážeme díky své agilitě rychle přizpůsobit. Ostatně slovo „agile“ v angličtině vyjadřuje mimo jiné právě přizpůsobivost.

Fungující software má prioritu před obsáhlou dokumentací
Tady není komentář potřeba. Slovo software si klidně nahraďte libovolným jiným produktem či službou.

Již v době vydání Manifestu bylo mnohým lidem jasné, že principy agilního řízení mají potenciál i v jiných oblastech než je vývoj softwaru. V praxi ji však tehdy využívala a propagovala jen malá skupina vizionářů a inovátorů, kteří působili obvykle ve start-upech.

To však netrvalo dlouho. Už okolo roku 2005 se o agilní metodiku začaly zajímat i velké společnosti a to nejen z oblasti IT. Narážely na situace, kdy se ukazovalo, že tradičním způsobům managementu v dnešním světě občas dochází dech. Efektivní skrumáž

Jedna z nejrozšířenějších agilních metod se jmenuje Scrum. Vznikla v devadesátých letech a její jméno vychází z ragbyového termínu skrumáž. V ragby se tak říká momentu, kdy je po přerušení znovu zahájena hra, což spočívá v tom, že se hráči obou týmů postaví čelem k sobě a vrhnou se po míči, který je mezi nimi.

Scrum rozdělí každý projekt do jednotlivých funkčních celků. A každý takový celek se řeší zvlášť. Práce na nich probíhá v krátkých, několikatýdenních úsecích, kterým se říká sprinty. Na konci každého sprintu se vše znovu vyhodnotí. To umožňuje rychle odhalit potíže, reagovat na ně, a když je to nutné, „přerušit hru“ a projekt zčásti či úplně redefinovat.
Jednou z klíčových inovací agilního řízení je rozchod s tradiční manažerskou hierarchií. Tu nahradily malé multifunkční týmy, které se řídí samy. Každý takový tým pracuje exkluzivně na jediném úkolu, s maximální koncentrací na výsledek.

Jeden z průkopníků této agilní metody Evropě, Belgičan Gunther Verheyen, říká, že Scrum se šířil ve třech vlnách.

První vlna přišla v letech 2005 a 2006, kdy se firmy potýkaly se stále většími potížemi s dodávkami různého typu navzájem nepříliš kompatibilního softwaru, které se nedaly vyřešit tradičními metodami.

Druhá vlna přišla někdy v letech 2010 – 2011, po konci globální hospodářské recese, která odhalila, jak je tradiční způsob práce neefektivní. A že když je třeba řídit marketingový projekt, uvést na trh nový produkt nebo vést regionální či nadnárodní expanzi, je agilní přístup mnohem účinnější.

Třetí vlna probíhá nyní. A pohání ji touha společností po jednoduchosti, soustředěnosti a jasném pracovním rytmu.

Je jenom na vás, jestli na tuto vlnu naskočíte jako surfař a necháte se vynést do budoucnosti, nebo jestli se v ní utopíte, říká Gunther Verheyen, jehož si coby konzultanta najímají firmy jako AirFrance-KLM, NN Group, Nordea, BMW, Liberty Global či Damco.

Vlna agility v Česku

Lucie Teisler ze společnosti Anderson Willinger, která u nás poskytuje služby v oblasti executive search a budování kariéry, říká, že s první poptávkou po manažerech zběhlých v agilním řízení se setkala přibližně před čtyřmi lety. Tehdy šlo převážně o kandidáty z různých start-upů, kteří byli najímání do centralizovaných IT servisních center. Ale už brzy začal být zájem o lidi s těmito schopnostmi i v telekomunikacích a v bankovnictví.

Zhruba před dvěma lety se místní společnosti začaly častěji poohlížet po kandidátech se zkušeností s agilními metodami také při hledání provozních ředitelů.

V současné době je poptávka po manažerech, kteří jsou schopní komplexně používat agilní metody při řízení mnoha týmů a mají minimálně pětiletou zkušenost v oboru. Především se cení kandidáti, kteří mají několikaletou zahraniční zkušenost nebo kteří v zahraničí právě pobývají. Důvod je prostý, zahraniční firmy, které s agilním řízením aktivně pracují, mívají obvykle proti těm českým několikaletý náskok.

I to je důvod, proč Anderson Willinger pořádá na téma agilního řízení sérii seminářů. První z nich proběhl 16. iistopadu v sídle společnosti a jeho téma bylo Agilita selského rozumu a budování nových funčních týmů. 

Jako lektoři v něm vystoupil Martin Horčička, ex CIO NN Belgie, a s ním i výše zmíněný průkopník agilních metod Gunther Verheugen.

A jaký názor mají na agilní přístup HR ředitelé významných firem na českém trhu?

„Jsem velký fanda agilního řízení. Viděla jsem několikrát ve firmách, jak se díky nim podařilo probourat velké projekty, s nimiž do té doby nešlo pohnout,“ říká HR ředitelka české pobočky ING Bank Marie Martinková.

„Je to téma, které v budoucnosti nebude možné obejít,“ domnívá se viceprezident HR finančního holdingu Generali CEE Andrej Bukovčan.