Anderson Willinger

Covid zrychlil trend konkurence mezi kýmkoli a kdekoli

https://www.e15.cz/byznys/top-manazerske-zmeny-2020-covid-zrychlil-trend-konkurence-mezi-kymkoli-a-kdekoli-137686

Tento článek byl uveřejněn v magazínu E15 Premium dne 11.01.2021

Ve spolupráci s executive search společností Anderson Willinger přinášíme celoroční přehled trendů a nejzajímavějších přestupů na trhu top manažerů. K nim patří nový šéf společnosti CETIN nebo finanční ředitelka Rohlík.cz.

Když Jay Elliot, šéf HR společnosti Apple, prohlásil, že politikou výběru zaměstnanců je nabírat lidi, kteří se jim líbí, a teprve pak pro ně hledat uplatnění, u firem, jako jsou Kodak, Nokia a mnohé další s propracovanými kompetenčními modely, vyvolal smích. Dnes je jasné, že i v tomto ohledu tým Steva Jobse předběhl dobu.

Přesto že většina stratégů by hledala příčiny pádu Kodaku a Nokie v nástupu nových technologií, podrobná studie managementu jedné z významných světových univerzit Insead, vedená profesorem Quy Huy (ve zkrácené verzi zde) dochází k jinému názoru. Jedním z klíčových důvodů byla konzervativnost manažerů, a to jak při náboru lidí, tak při vytváření týmů. Zjednodušeně řečeno, od základu nové věci musí tvořit a vymýšlet nový tým, ne ten v zajetí minulosti.

Důvodem pokrokovosti tehdejšího „bláznovství“ Steva Jobse bylo, že intuitivně vytvářel týmy, jejichž znalosti přesahovaly obory. Dnes jakékoli firmě není konkurentem jiná firma ze stejného oboru – příkladem za všechny poslouží banky versus fintechové společnosti.

Manažerovi rovněž nekonkuruje stejně pojmenovaná pozice u konkurence, ale v podstatě kdokoli, jehož algoritmus myšlení může být za dané situace a v daném místě užitečný. Covid tento trend urychlil, protože přinesl nutnost změn, které by za jiných okolností trvaly léta. A stále více firem začíná Jobsův Apple v tomto přístupu kopírovat.

Myšlenka, že nám dnes může konkurovat kdokoli a kdekoli, znamená přelomovou změnu v uvažování o náboru a rozvoji lidí. Jaké další zásadní fenomény na trhu práce u lídrů firem uplynulý rok přinesl?

Přechod mezi obory

Je minulostí, že manažerské změny mezi různými obory lze vidět pouze na úrovních B-3, B-2 a u expertních rolí (B – vrcholové vedení, předseda představenstva a členové; B-1 úroveň ředitelů a manažerů reportující vrcholovému vedení; B-2 – B-3 – druhá a třetí úroveň reportující vrcholovému vedení; CXO – Chief X Officer – nejvyšší management společnosti, například CExecutiveO, CFinancialO, COperationsO – pozn. aut.).

Motivací pro akcionáře a majitele společností pro nábor CXOs z jiného oboru jsou především inovace a flexibilita a přenos úspěšných postupů do míst, kde dosud nebyly.

 

Z našeho odborného hlediska doporučujeme v této době při náboru přemýšlet v ekosystémech, to znamená ve všech oborech, do kterých budeme chtít či budeme nuceni vstoupit či se jich bude naše činnost dotýkat. Příkladem je současný vstup Amazonu do prodeje léčiv nebo telekomunikačních firem do platebních systémů či médií.

Uvažování v rozměru ekosystému znamená také budování vzájemných partnerství, která povedou k tomu, že současný konkurent je či se může stát naším významným partnerem a nahradit dřívějšího nepřítele, ke kterému se s oblibou pojila válečná firemní terminologie. Náš zaměstnanec je stejně tak významným klientem a náš významný klient se může lehce stát ve stejné době zaměstnancem.

Pokud byste chtěli hledat nějaký řád a systém v novém uspořádání, vězte, že platí jedno pravidlo – od nynějška je vše v pohybu. Při náboru či rozvoji svých lidí bychom měli stavět na lidských ctnostech podobně, jak byly popsané v antické filozofii a jak se propisují do našich hodnot, našeho stylu uvažování, našich vlastností, tedy i do našeho denodenního chování a konání.

Mezinárodní kontext

V roce 2020 nastal v tuzemsku týž počet změn CEOs jako v předcházejícím roce. Ve srovnání roku 2020 s rokem 2018 narostl externí nábor CEOs z 37 procent na 49 procent. Hlavními tahouny jsou oblasti IT, velkoobchodu a retailu. Velkou změnou je nárůst počtu expatriotů, kteří tvoří čtvrtinu všech nových CEO pozic v roce 2020.

Dalším zlomovým faktem je nábor CEOs se zahraniční zkušeností, který tvoří polovinu všech CEO změn. Po mnoha letech nevýhod je zahraniční zkušenost konečně ceněna zlatem. Přináší nyní tak potřebnou flexibilitu, odolnost a přizpůsobivost. Manažeři, kteří přicházejí ze zahraničí, inklinují k posouvání statu quo, toho, co je či není možné. Stejně tak automaticky přinášejí a budují vztahy a kontakty i mimo současné české prostředí, což je pro byznys zásadní.

Razantnější změny a očekávání v dozorčích radách

Ve druhém loňském pololetí se více měnili členové dozorčích rad. Podle našeho průzkumu se to děje především kvůli zvýšení kontroly akcionáře nebo pro posílení reputace a vlivu společnosti. Turbulence na trzích a rostoucí rizika vedou akcionáře k tlaku na lepší a aktivnější dohled nad společnostmi, což klade zvýšené nároky na členy dozorčích rad. Dříve to často bývaly formální pozice, dnes se vyžaduje mnohem hlubší znalost, odbornost a zkušenost.

Větší flexibilita formy úvazků a seniorit rolí

Řadě manažerů, kteří nechtěli zůstat doma a čekat na novou roli, loňský rok umožnil vyzkoušet si práci na projektu, zkráceném úvazku, nebo dokonce pracovat pro bono. Jinak řečeno experimentovat.

Je zcela zřejmé, že budoucnost přinese větší flexibilitu práce na časově omezených projektech či zkrácených úvazcích. Roli dostanou širší odpovědnost s většími požadavky na schopnost velmi rychle integrovat nové dovednosti a znalosti.

Stejně důležitým prvkem k zamyšlení je, že právě tato forma úvazků může vést k otázce, zda neznamená návrat o několik let zpátky. Manažer najednou nemá sekretářku, specialistu či podřízeného manažera. To vše musí zvládnout najednou a sám. Návrat ke „kořenům“ je pro řadu lidí velmi bolestivou, ale o to důležitější cestou ke zkrocení jejich ega.

Nižší počet manažerských úrovní

Trend posledních let, který se letos razantně projevil, je snížení počtu pozic B-1, B-2 ve společnostech a zvyšování odpovědnosti s větší dennodenní odpovědností na úrovni boardu. Ukazuje se, že vyšší střední management je v některých případech pouze přenašečem informací a nemá pro společnost dostatečný přínos. Na českém trhu dochází ke zplošťování organizační struktury především v bankovním a IT sektoru. Mediální hvězdou v této oblasti je firma Y Soft.

Diverzita

V České republice bylo loni v seniorním managementu 19,2 procenta žen. Ve srovnání s předchozím rokem je to minimální nárůst. Ve vrcholových rolích CEOs nebo členů představenstva tvoří ženy 8,6 procenta. Nejvíc žen v seniorním managementu najdeme ve farmacii. O posílení role žen ve vedení firem se mluví z oblasti diverzity asi nejvíce.

Diverzita je ale širší. Zdárným a ojedinělým příkladem může být společnost Nestlé, která jako jedna z mála na světě má ve své dozorčí radě 14 členů. Z toho 12 s naprosto odlišnými byznysovými a sektorovými zkušenostmi. I to je věc, o které firmy i v Česku stále více přemýšlejí.

Virtual Leadership

C-SUITE LEADERSHIP PROGRAMS
WITH JULIAN BIRKINSHAW

Virtual Leadership

DISCOVER MORE
Significant management changes and predictions for 2021

MARKET MAPPING

Significant management changes and predictions for 2021

DISCOVER MORE
FREE SEMINAR

What's going on in top management?

Our regular webinar on market trends and insights into executive search.

REGISTER NOW