Kvalitu CEO poznáte podle kvality jeho HR

Lucie TeislerBlog

Dle studií Anderson Willinger, trendem posledních let je narůstající procento HR ředitelů v globálních i lokálních rolích, jenž přicházejí z oborů mimo HR, nejčastěji z funkcí ředitelů financí nebo CEOs.
Renata Mrázová, jedna z nejúspěšnějších českých manažerek doma a v zahraničí, se od května stává globální ředitelkou lidských zdrojů pro celou skupinu Home Credit s více jak 100.000 zaměstnanci v Americe, Asii a Evropě.
Renata čtyři roky působila jako Generální ředitelka pro Českou a Slovenskou republiku v pojišťovně ING, později NN. Následně jako Globální HR ředitelka v Holandsku vedla celou organizaci z pohledu HR.
Jelikož byla sama generální ředitelkou i globální ředitelkou HR, zeptali jsme se jí, jak je dnes vnímána pozice HR ředitelů, co od nich očekávají CEOs, a také jak vybudovat otevřenou a flexibilní společnost.

HR je dnes vnímáno jako marketing, který může dělat kdokoliv, nebo CEOs očekávají intenzivnější a holističtější přístup v řízení? Jelikož CEO je vlastně takový velký personální ředitel, vybírá si sám sobě podobný profil, stejně smýšlející? Z jakého důvodu k tomu dochází?

 

Rozhodnutí udělat tento krok si ve všech případech, jenž jsem zaznamenala, vyžadoval obrovskou odvahu. Vyžaduje to také odvahu i od samotné organizace a od „hlavního náčelníka“, který nového HR ředitele jmenuje. Když jsem se k tomuto kroku odhodlávala já, váhala jsem. Velmi dobře jsem si dokázala představit, že se setkám s různorodými reakcemi, a to jak uvnitř společnosti, tak i mimo ni.

HR je stále vnímáno poměrně negativně. Je to zajímavé, protože HR by přece mělo pečovat o to nejdůležitější, co každá společnost má, lidi. Řada lidí, která se pro tuto změnu rozhodne, včetně mě, velmi dobře ví, proč tak činí. Chce se přičinit k vizi a cílům, ale také přispět k tomu, aby se profese HR etablovala, pozvedla a aby ji více lidí chápalo jako klíčovou oblast v péči o zaměstnance. Když obzvláště žena řekne, že je generální ředitelka, řada lidí neskrývá obdiv. Je to pozice, která je spojována s mocí a je velmi statusově orientovaná. Když se ale člověk představí jako HR ředitel či ředitelka, lidé to vnímají jako běžnou pozici, především u žen.

Tedy generální ředitelé, kteří si vybírají do HR ředitelských rolí manažery s odlišnou profesní zkušeností, věří v holistický způsob řízení. Tito generální ředitelé vědí, že aby se HR skutečně posunulo od operativní, administrativní, a často byrokratické podpůrné funkce ke strategickému řízení, a aby se lidské řízení stalo součástí strategie firmy a byznysového plánování, je třeba, aby HR zastřešoval člověk, který má vize, strategii a realistické zkušenosti s řízením toho byznysu.

Tímto ale samozřejmě nechci říci, že HR ředitelům, kteří jsou skutečně zkušenými HR řediteli, toto chybí. Během své praxe jsem se setkala s mnoha úžasnými lidmi z HR, jenž své strategie a vize měli a posouvali HR týmy tam, kde by měli být. Když si CEO staví svůj tým klíčových kolegů a spolupracovníků, je důležité, aby jako tým vyznávali stejné hodnoty, měli stejné vize a shodli se na tom, kam firma směřuje. Bezpodmínečná je také shoda ve filozofii o lidském řízení, protože bez ní není možné dlouhodobě fungovat.

Jako Generální ředitelka jste řídila velkou společnost, jako Globální HR ředitelka v Holandsku celou organizaci z pohledu HR. Viděla jste obě strany a obě potřeby z jiného úhlu? Jaké z toho plyne ponaučení pro Vás a pro ostatní?

 

Pracovat v centrále na pozici „Global Head of HR“ pro organizaci, která měla 13 tisíc zaměstnanců, pro mě byla velmi zajímavá mise. Myslím si, že jsem měla ohromnou výhodu, protože jsem přišla z byznys unity na centrálu, do jiné země, a protože jsem přešla z pozice generální ředitelky do role HR.

Byla to velmi komplexní změna a jsem za to vděčná. Naučila jsem se mnoho sama o sobě, organizaci i firemní kultuře a v neposlední řadě i o HR, které jsem se snažila transformovat a pomáhat centrále tak, aby se co nejvíce přiblížilo byznysu. Bylo důležité vytvořit týmovou sounáležitost, vnímat se jako součást jedné firmy a pracovat na stejných cílech. Snažila jsem se také překonávat nejčastější důvody, proč k dilematům v postoji „my a oni“ dochází. Nastavit skutečně otevřenou a hlubokou komunikaci a naučit se lépe naslouchat. Samozřejmě i já jsem na centrálu šla s řadou předsudků a iluzí.

Myslím si, že když člověk zažije oba dva tyto břehy, naučí se jinak přistupovat k různým situacím, jednáním, schůzkám a spolupráci. Jsem za tuto zkušenost velmi vděčná.

Společnost je živý organismus tvořený lidmi. Pokud chce být jako systém úspěšná, musí být otevřená a flexibilní. Na straně druhé je pro nás všechny jednodušší krátkodobě tlačit na výsledek, a pak tu část, která už nefunguje, vyměnit. Co s tím? A kde začít?

 

Myslím si, že jako ve všem, je nutné i tady balancovat. Tato otázka souvisí samozřejmě s celkovou filozofií řízení společnosti a také s tím, jak daná společnost dokáže plnit krátkodobé výsledky, avšak současně vytvářet prostředí, které je otevřené, motivující a dokáže se přizpůsobovat různým změnám. Když hovoříme o tom, že je organizace flexibilní a dokáže se přizpůsobovat změnám, mluvíme o lidech.

Je důležité, aby společnost měla ve své strategii zahrnutou lidskou stránku a vytvářela podmínky a prostředí pro to, aby se její lidé cítili bezpečně, aby důvěřovali systému, nebáli se být otevření, a aby se nebáli chybovat.

Zastávám názor, že je dobré týmy kombinovat. Měli by v nich být loajální pracovníci, kteří dlouhodobě pracují ve firmě namíchaní s novými lidmi, kteří mají rozdílné zkušenosti. Tito společně dokáží v různorodých a diverzních týmech posouvat organizaci neustále vpřed. Nicméně je to velmi křehké a snadno se společnosti v situacích, kdy se jí třeba úplně nedaří a nesplňuje výsledky, sklouzává ke krátkodobému řízení a výměně některých lidí. Je třeba vždy vědět, jaké jsou očekávaní, kam organizace směřuje a co je třeba dodat, aby nastala rovnováha.


Renata Mrázová vystudovala pražskou VŠE. Svoji profesní kariéru započala v roce 1995 ve farmaceutické firmě Astra. Poté působila na pozici finanční ředitelky pro ČR a SR v pojišťovně ING. V roce 2005 založila Direct pojišťovnu, kterou následně dva roky řídila. Do pojišťovny ING se vrátila v roce 2009 a po dvou letech se stala její ředitelkou. Od roku 2015 působila jako globální ředitelka HR v NN Group kde měla na starosti 14 tisíc lidí z 18 zemí světa. Jako jedna z nejúspěšnějších českých manažerek se od května stává ředitelkou lidských zdrojů pro celou skupinu Home Credit. V období několikaměsíční pauzy před kariérní změnou pracovala na projektu s ilustrátorkou Denisou Proškovou a připravila knihu Velké ženy z malé země. Kniha obsahuje nevšední příběhy úspěšných českých žen a byla napsaná, aby inspirovala ostatní  k jejich cestě za jedinečností. Více o této výjimečné knížce si můžete přečíst zde:  https://www.velkezenyzmalezeme.cz/