Anderson Willinger

Kvalitu CEO poznáte podle kvality jeho HR

Dle studií Anderson Willinger, trendem posledních let je narůstající procento HR ředitelů v globálních i lokálních rolích, jenž přicházejí z oborů mimo HR, nejčastěji z funkcí ředitelů financí nebo CEOs.
Renata Mrázová, jedna z nejúspěšnějších českých manažerek doma a v zahraničí, se od května stává globální ředitelkou lidských zdrojů pro celou skupinu Home Credit s více jak 100.000 zaměstnanci v Americe, Asii a Evropě.
Renata čtyři roky působila jako Generální ředitelka pro Českou a Slovenskou republiku v pojišťovně ING, později NN. Následně jako Globální HR ředitelka v Holandsku vedla celou organizaci z pohledu HR.
Jelikož byla sama generální ředitelkou i globální ředitelkou HR, zeptali jsme se jí, jak je dnes vnímána pozice HR ředitelů, co od nich očekávají CEOs, a také jak vybudovat otevřenou a flexibilní společnost.

HR je dnes vnímáno jako marketing, který může dělat kdokoliv, nebo CEOs očekávají intenzivnější a holističtější přístup v řízení? Jelikož CEO je vlastně takový velký personální ředitel, vybírá si sám sobě podobný profil, stejně smýšlející? Z jakého důvodu k tomu dochází?

 

Rozhodnutí udělat tento krok si ve všech případech, jenž jsem zaznamenala, vyžadoval obrovskou odvahu. Vyžaduje to také odvahu i od samotné organizace a od „hlavního náčelníka“, který nového HR ředitele jmenuje. Když jsem se k tomuto kroku odhodlávala já, váhala jsem. Velmi dobře jsem si dokázala představit, že se setkám s různorodými reakcemi, a to jak uvnitř společnosti, tak i mimo ni.

HR je stále vnímáno poměrně negativně. Je to zajímavé, protože HR by přece mělo pečovat o to nejdůležitější, co každá společnost má, lidi. Řada lidí, která se pro tuto změnu rozhodne, včetně mě, velmi dobře ví, proč tak činí. Chce se přičinit k vizi a cílům, ale také přispět k tomu, aby se profese HR etablovala, pozvedla a aby ji více lidí chápalo jako klíčovou oblast v péči o zaměstnance. Když obzvláště žena řekne, že je generální ředitelka, řada lidí neskrývá obdiv. Je to pozice, která je spojována s mocí a je velmi statusově orientovaná. Když se ale člověk představí jako HR ředitel či ředitelka, lidé to vnímají jako běžnou pozici, především u žen.

Tedy generální ředitelé, kteří si vybírají do HR ředitelských rolí manažery s odlišnou profesní zkušeností, věří v holistický způsob řízení. Tito generální ředitelé vědí, že aby se HR skutečně posunulo od operativní, administrativní, a často byrokratické podpůrné funkce ke strategickému řízení, a aby se lidské řízení stalo součástí strategie firmy a byznysového plánování, je třeba, aby HR zastřešoval člověk, který má vize, strategii a realistické zkušenosti s řízením toho byznysu.

Tímto ale samozřejmě nechci říci, že HR ředitelům, kteří jsou skutečně zkušenými HR řediteli, toto chybí. Během své praxe jsem se setkala s mnoha úžasnými lidmi z HR, jenž své strategie a vize měli a posouvali HR týmy tam, kde by měli být. Když si CEO staví svůj tým klíčových kolegů a spolupracovníků, je důležité, aby jako tým vyznávali stejné hodnoty, měli stejné vize a shodli se na tom, kam firma směřuje. Bezpodmínečná je také shoda ve filozofii o lidském řízení, protože bez ní není možné dlouhodobě fungovat.

Jako Generální ředitelka jste řídila velkou společnost, jako Globální HR ředitelka v Holandsku celou organizaci z pohledu HR. Viděla jste obě strany a obě potřeby z jiného úhlu? Jaké z toho plyne ponaučení pro Vás a pro ostatní?

 

Pracovat v centrále na pozici „Global Head of HR“ pro organizaci, která měla 13 tisíc zaměstnanců, pro mě byla velmi zajímavá mise. Myslím si, že jsem měla ohromnou výhodu, protože jsem přišla z byznys unity na centrálu, do jiné země, a protože jsem přešla z pozice generální ředitelky do role HR.

Byla to velmi komplexní změna a jsem za to vděčná. Naučila jsem se mnoho sama o sobě, organizaci i firemní kultuře a v neposlední řadě i o HR, které jsem se snažila transformovat a pomáhat centrále tak, aby se co nejvíce přiblížilo byznysu. Bylo důležité vytvořit týmovou sounáležitost, vnímat se jako součást jedné firmy a pracovat na stejných cílech. Snažila jsem se také překonávat nejčastější důvody, proč k dilematům v postoji „my a oni“ dochází. Nastavit skutečně otevřenou a hlubokou komunikaci a naučit se lépe naslouchat. Samozřejmě i já jsem na centrálu šla s řadou předsudků a iluzí.

Myslím si, že když člověk zažije oba dva tyto břehy, naučí se jinak přistupovat k různým situacím, jednáním, schůzkám a spolupráci. Jsem za tuto zkušenost velmi vděčná.

Společnost je živý organismus tvořený lidmi. Pokud chce být jako systém úspěšná, musí být otevřená a flexibilní. Na straně druhé je pro nás všechny jednodušší krátkodobě tlačit na výsledek, a pak tu část, která už nefunguje, vyměnit. Co s tím? A kde začít?

 

Myslím si, že jako ve všem, je nutné i tady balancovat. Tato otázka souvisí samozřejmě s celkovou filozofií řízení společnosti a také s tím, jak daná společnost dokáže plnit krátkodobé výsledky, avšak současně vytvářet prostředí, které je otevřené, motivující a dokáže se přizpůsobovat různým změnám. Když hovoříme o tom, že je organizace flexibilní a dokáže se přizpůsobovat změnám, mluvíme o lidech.

Je důležité, aby společnost měla ve své strategii zahrnutou lidskou stránku a vytvářela podmínky a prostředí pro to, aby se její lidé cítili bezpečně, aby důvěřovali systému, nebáli se být otevření, a aby se nebáli chybovat.

Zastávám názor, že je dobré týmy kombinovat. Měli by v nich být loajální pracovníci, kteří dlouhodobě pracují ve firmě namíchaní s novými lidmi, kteří mají rozdílné zkušenosti. Tito společně dokáží v různorodých a diverzních týmech posouvat organizaci neustále vpřed. Nicméně je to velmi křehké a snadno se společnosti v situacích, kdy se jí třeba úplně nedaří a nesplňuje výsledky, sklouzává ke krátkodobému řízení a výměně některých lidí. Je třeba vždy vědět, jaké jsou očekávaní, kam organizace směřuje a co je třeba dodat, aby nastala rovnováha.


Renata Mrázová vystudovala pražskou VŠE. Svoji profesní kariéru započala v roce 1995 ve farmaceutické firmě Astra. Poté působila na pozici finanční ředitelky pro ČR a SR v pojišťovně ING. V roce 2005 založila Direct pojišťovnu, kterou následně dva roky řídila. Do pojišťovny ING se vrátila v roce 2009 a po dvou letech se stala její ředitelkou. Od roku 2015 působila jako globální ředitelka HR v NN Group kde měla na starosti 14 tisíc lidí z 18 zemí světa. Jako jedna z nejúspěšnějších českých manažerek se od května stává ředitelkou lidských zdrojů pro celou skupinu Home Credit. V období několikaměsíční pauzy před kariérní změnou pracovala na projektu s ilustrátorkou Denisou Proškovou a připravila knihu Velké ženy z malé země. Kniha obsahuje nevšední příběhy úspěšných českých žen a byla napsaná, aby inspirovala ostatní  k jejich cestě za jedinečností. Více o této výjimečné knížce si můžete přečíst zde:  https://www.velkezenyzmalezeme.cz/

 

Share this post
Virtual Leadership

C-SUITE LEADERSHIP PROGRAMS
WITH JULIAN BIRKINSHAW

Virtual Leadership

DISCOVER MORE
Significant management changes and predictions for 2021

MARKET MAPPING

Significant management changes and predictions for 2021

DISCOVER MORE
FREE SEMINAR

What's going on in top management?

Our regular webinar on market trends and insights into executive search.

REGISTER NOW