Why did you „buy“ him? So he can make you money.

Lucie Teisleren, Inspiration

Ze špičkových manažerů se stalo zboží. Velmi drahé a luxusní zboží. Čím dražší a luxusnější zboží manažeři jsou, tím větší od nich očekáváte přidanou hodnotu.

Tlak na výsledky je takový, že už téměř nikdo nedostane rok nebo snad rok a půl na to, aby pochopil firmu, byznys, trh. Životnost manažera klesla během posledních pěti let ze 4,5 na 3,6 roku v nové manažerské roli. Výsledky od něj všichni očekávají ihned.

Od manažera zvenčí se očekává, že oslní od prvního dne. Manažerům povýšeným interně, se přece jen dává delší doba hájení. Bohužel je potřeba připomenout, že 92% manažerů – a to hlavně díky interním předpisům a utajení informací – připraveno být nemůže a ani oni sami se své vlastní přípravě pro novou roli dostatečně nevěnují.

Příprava do nové manažerské role je obecně podceňována na obou stranách – v organizacích i u samotných manažerů. Přesto by aktivita a zájem měl vycházet od samotného manažera. Sám si totiž dostatečně neuvědomuje, že hašením posledních požárů v předchozí firmě před nástupem do role nové a nedostatečnou pozorností v nové funkci věnované především vztahům v nové firmě mu hrozí nedůvěra v jeho schopnosti od nadřízených a nadřízených jeho nadřízených a finálně vede až k blokaci dalšího kariérního růstu i po několika letech.

Celosvětově je prokázáno, že manažer v rámci prvních 120 dní by měl stihnout zajistit si své postavení uvnitř a vně organizace, navázat vztahy a vazby v podstatě na všech úrovních, poskládat co nejefektivnější tým a nastavit strategii splnění svého zadání a jasný plán, jak to všechno „doručí“.

Uveďme příkladem Donalda Trumpa: dnes se o něm mluví již více než o Baracu Obamovi, přestože slib bude skládat až v lednu, své role se ujal v den podpisu, nikoli v den převzetí úřadu – a jasně to komunikuje!

Popsaný jev  je plně očekáván a aktivně často řízen v rolích CEOs, v rolích Board a níže, se často nechává prostor k „vlastní proaktivitě“ a tímto k často slýchané otázce: “Vybrali jsme dobře?“

Pokud se výkon nového manažera jeví po 3 měsících zhruba nad 65 procent, manažer zůstává. U interních povýšení toto platí po období jednoho roku, kde je často výzvou, jak povýšeného manažera naučit, že jeho výsledky pokud nejsou dobře komunikovány, žádnými výsledky nejsou..

Klíčovými oblastmi, na které by měl manažer v obou případech dbát – a sám o tom často ví, ale nedělá- jsou:

  1. Neformální setkání s klíčovými osobami a podřízenými ve společnosti před nástupem do role
  2. Detailní příprava –analýza nadnárodního trhu a přímých konkurentů, včetně SWOT současného zaměstnavatele.
  3. První den v práci  prezentace zaměstnacům o zadání role a očekávání a hodnotách, na všech úrovních nejen v roli CEO.
  4. Proaktivní budování vztahů s centrálou a nadřízenými (z 50% je to důvod výměny CEO´s do dvou let, pokud to nedělají).
  5. Doručení  prvních výsledků po 90 dnech – nemyslíme změnu organizační struktury, což je nečastějším jevem manažerů v korporaci, aby často provedli změnu na oko… ale nesplnili ani část skutečného zadání.

Společnosti s orientací na skutečně doručené výsledky a rozvoj nových trhů  či byznysů, využívají ucelený INTEGRAČNÍ MANAGEMENT pro především povýšené manažery ve firmách, což  zahrnuje podporu „hard i soft“ manažerských dovedností. Integrační management pomůže manažerům během prvního roku zkrátit čas pochopení byznysu a trhu, na vybudování vztahů a především na doručení výsledku – pojedou totiž podle jasného návodu a nebudou ztrácet čas tápáním.

Integrační management může obsahovat i interkulturní poradenství, které má pro manažera cenu zlata. Potom pro takto zintegrovaného manažera není  problém velice rychle rozšířit firmu za hranice, uvést ji na burzu a v sumě doručit očekávaný výsledek.