Celý článek v magazínu ekonom k dispozici zde:

Nároky na výkonnost středního a vrcholového managementu rostou, ale v digitální době se zcela zásadně mění. To, co se manažer během své kariéry naučil, nemusí fungovat jinde. Firmy hledají zkušené lidi, kteří jsou schopni téměř okamžitě zapadnout do podmínek dané firmy a dosahovat s novým týmem v nových podmínkách vysokých výsledků.

Problém adaptace manažera v nové roli a nové firmě ztěžuje fakt, že jednak každá firma má vlastní svébytnou firemní kulturu, jednak požadavky na náplň práce a odpovědnost za výsledky mohou být v každé společnosti, byť ve stejném sektoru, zcela odlišné. Tradiční model, kdy je osloven a “přetažen” manažer z určitého oboru do jiné firmy na tentýž nebo vyšší post, na němž se nějakou dobu seznamuje s chodem firmy a procesy i s lidmi, s nimiž pracuje, včetně partnerů a dodavatelů, už v současné době nefunguje.

INTEGRACI ZKRACUJE OSEKÁVÁNÍ NÁKLADŮ I REORGANIZACE

Zkracování doby působnosti manažerů na vysokých pozicích komplikují i faktory, které odpovídají změnám, jimiž prochází byznys globálně. Jde například o časté změny strategie v centrálách organizací, kdy při tlaku na výsledky dochází k obměně vedení, což se odráží i na úrovni lokální strategie a zasahuje i manažery, kteří je mají na starosti. Dalším důvodem je snižování počtu zaměstnanců v rámci nejrůznějších reorganizací, fúzí, akvizic apod., čímž dochází ke změnám v nastavování kompetencí a rolí v regionu či klastru, mnohé manažerské role jsou z ekonomických důvodů rušeny či přeskupovány. To vše se promítá do délky působení na manažerských pozicích.

Takže zatímco před pěti lety měl manažer rok až jeden a půl roku na to, aby se v nové firmě úspěšně adaptoval a poté tam zůstával minimálně 4,5 roku ve své pozici, v současnosti mu musí stačit sotva rok na to, aby se s novým prostředím a novými prioritami sžil. Ve firmě má pak perspektivu přežití nejvýše tři a půl roku.

Tato praxe není typická jen pro Českou republiku, ale platí i pro okolní trhy. Například v Polsku přežívají manažeři 3,1 roku, na Slovensku 3,4, v Německu 4,7, v Rakousku 4,7, v Anglii 3,7 a ve Francii 4,2 roku. Obecně délka integrace odpovídá národní povaze i kultuře.

MANAŽER NENÍ HASIČ

Časy se mění, tlak na výkony se nedá zastavit a jedním z řešení, jak zvládnout rychlé a efektivní začlenění vrcholových manažerů do firmy, může být speciální intenzivní program integračního managementu pro prvních sto až sto dvacet dní manažera v nové roli. Podle našich zkušeností může zkrátit integraci manažera maximálně na devět měsíců. Podstatné ale při zavádění tohoto programu je, že by měl být spuštěn jeden až dva měsíce před nástupem manažera do jeho nové role. Pokud k integraci na novou roli včas nedojde, může na tom prodělat firma i dotyčný nový manažer.

Uvědomme si totiž, že často – pokud nutnou a efektivní integraci novému manažerovi nezajistíme – se na manažera navalí po jeho nástupu množství ad hoc problémů a stane se z něj jen “hasič”, jenž už nikdy nedožene ten čas, který měl na strategické změny. A to pak pochopitelně může u jeho nadřízených vést ke zklamání a nespokojenosti, která například způsobí zakonzervování dalšího kariérního růstu daného manažera. U samotného manažera pak dochází k frustraci z toho, že nemohl navrhnout a uskutečnit změny, na nichž se s dalšími členy vedení dohodl, když nastoupil, a tedy nemohl ani podat výkon, jaký si sám předsevzal a představoval. Mnohdy pak zklamán raději společnost opustí. Ta tím přijde o výkonného, loajálního a drahého člověka, a to pouze proto, že všichni společně zanedbali začátek a adaptace neproběhla.

CO ZAHRNUJE INTEGRAČNÍ MANAGEMENT

Praxe z firem, které najímají do vrcholových pozic nové manažery a kladou na ně velké nároky, potvrzuje, že má-li manažer v nové roli během prvních 120 dnů uspět, musí pro svůj úspěch stihnout vybudovat vztahy a vazby v podstatě na všech úrovních, poskládat co nejefektivnější tým, zajistit a vybudovat své postavení uvnitř i vně organizace, nastavit strategii splnění svého zadání a vytvořit jasný plán, jak to všechno “doručí” v konkrétních krocích a s prvními výsledky.

Aby ale mohl takto od počátku fungovat, potřebuje jasnou strategii integrace, která je v programu integračního managementu, jejž ve firmách zajišťujeme, obsažena v pěti blocích:

– Neformální setkání s klíčovými osobami a podřízenými ve společnosti již před nástupem do role.

– Detailní příprava – analýza nadnárodního trhu a přímých konkurentů, včetně SWOT analýzy současného zaměstnavatele před nástupem do role.

– První den v práci představení své role a očekávání vůči svým podřízeným a kolektivu manažerů.

– Proaktivní budování vztahů s centrálou a nadřízenými (mimochodem z 50 procent je důvodem výměny CEO do dvou let, pokud tato kompetence selže).

– Doručení prvních výsledků do 120 dnů – právě změna organizační struktury bývá nejčastějším prioritním zadáním manažerů v korporaci, kam nastoupí. Bohužel na tomto strategickém úkolu často “shoří”, protože sice provádějí změnu, ale jen tzv. na oko, čímž skutečné zadání ani zčásti nesplní.

A JAK TO FUNGUJE V PRAXI?

Jan O. byl interně povýšen do role obchodního ředitele, a stal se tak součástí vedení společnosti. V předchozí roli měl hlavní zodpovědnost za vývoj produktů včetně spolupráce s klíčovými třetími stranami. Na základě svých výsledků byl Jan už před časem zařazen do talent poolu potenciálních ředitelů ve společnosti, přesto bylo jeho povýšení rychlé a neplánované. Na předání současné role a převzetí role nové měl tři měsíce. Aby byl jeho kariérní vzestup úspěšný, zvolila firma pro Jana O. integrační program poradenské společnosti Anderson Willinger. Na začátku programu jsme nastavili seznam úkolů, které je třeba v průběhu Janovy integrace splnit.

Poté došlo k setkání s budoucími Janovými nadřízenými, na němž se ve spolupráci s naší společností definovala očekávání a doporučení klíčových kompetencí a dovedností, jež by si měl Jan osvojit. Šlo o klíčové dovednosti a vlastnosti, na kterých Jan staví, včetně manažerského stylu vedení. Naše společnost připravila analýzu těchto kompetencí a navrhla postupy a tréninky, které měly k osvojení nových dovedností přispět.

Součástí integračního programu byla také setkání Jana O. s interními a externími klienty a provedení analýzy výsledků 360stupňové zpětné vazby. Během integračního programu prošel Jan O. manažerským assessment centrem a na jeho základě získal od poradenské společnosti konkrétní doporučení pro další rozvoj a výkon manažerské práce. Například součástí devítiměsíčního integračního plánu Jana O. byl koučink zaměřený na zvládání nové role v topmanagementu firmy. Jan prošel v průběhu devíti měsíců čtyřmi semináři z 18, které jsme doporučili jako klíčové pro zvládnutí nové role. Konkrétně se jeho rozvojový program zaměřil na workshopy a tréninky:

– Umění rozhodování a zodpovědnosti a využití lean managementu v praxi.

– Jak inovovat a docílit toho, že se inovace stanou součástí každodenního života.

– Jak doručit skutečné výsledky a umění dotahování.

– Jak pochopit, rozplánovat a implementovat – doručování výsledků ve správný čas.

Doporučili jsme také tři klíčové manažery, jak uvnitř, tak mimo organizaci, kteří Janovi byli průvodcem v nové manažerské roli. Po půl roce byl Jan O. díky dosaženým výsledkům povýšen do regionálních struktur.