Select Managers by their background or by their mind set?

Lucie Teisleren, Inspiration

Za deset let bude polovina pracující populace zaměstnána v rolích a na pozicích, které dnes ještě nejsou vymyšleny. Polovina z vás, kteří čtete tento článek, bude pracovat jinak a v pozici, o které dnes vůbec nic netušíte. Dosahování výsledků bude vyžadovat “přerámcování“ myšlení, postojů a návyků, včetně způsobu, jak vybírat klíčové lidi.

Vybírat lidi podle zkušeností, či způsobu myšlení?

Z výzkumu Stanfordovy univerzity vyplývá, že dosahování výsledků manažerů je ze 75 procent generováno způsobem myšlení, nikoliv zkušeností. Lidé přirozeně a bezmyšlenkovitě opakují chování, které se jim v jejich subjektivním hodnocení v minulosti osvědčilo. Když si připustíme fakt, že 75 procent dosaženého výsledku určuje právě způsob našeho myšlení, přichází čas, kdy je nezbytné se nad náborem a rozvojem lidí zamyslet jinak. Ve výběru klíčových zaměstnanců proto doporučujeme změnit některé dosud zavedené postupy.

Popisy pozic změňte na jasné zadání

Výběr managementu se dosud dlouhá léta orientoval a ve většině případů stále orientuje dle názvu pozice a mnohastránkových popisů pracovních činností a očekávaných zkušeností. A to v současné době ani do budoucna nestačí. Mrháme penězi a časem při popisování rolí, kompetenčních modelů, místo toho, abychom jasně definovali zadání pro konkrétního manažera, kterého hledáme: „Co potřebujeme ve společnosti řešit a proč?“ „Co nám má manažer doručit a kdy?“ „Jaké jeho vlastnosti, dovednosti jsou pro očekávaný výsledek klíčové?“

I když ve firmách navzdory změnám zůstávají staré a obecné názvy pozic, diametrálně se u každé pozice, ať už má jakýkoliv název, liší zadání – úkoly, kterých se má na pozici dosahovat. Uvedu příklad.

Ředitel marketingu a obchodu, který k vám přijde od konkurence, by vám jistě vyhovoval přede dvěma roky, avšak dnes, kdy se vše ve světě i obchodu mění, nemusí svým jednáním, konáním, vedením lidí vůbec odpovídat požadavkům vaší společnosti, natož potřebám trhu. Třebaže „název jeho pozice a popis činnosti včetně požadavku na léta praxe a očekávané zkušenosti“ zůstává stejný. Je tedy praxe důležitá? Ano, ale stejně důležité jsou dnes postoje a hodnoty kandidáta, aby dosahoval výsledků, které od něj na dané pozici očekáváte.

Pokud se při výběru kandidáta na klíčovou pozici soustředíte na jasnou definici zadání a očekávaných výsledků, pak je jedno, jak se ta pozice nazývá, podstatné by mělo být, zda kandidát dokáže splnit to, co očekáváte.

Místo zkušeností odhalujte vlastnosti kandidátů

Často se hledají klíčoví lidé na doporučení známých. Zavoláte svému známému, aby vám doporučil „někoho dobrého na marketing“. Ten vám dá kontakt a vy dotyčného oslovíte. Asi nepřekvapí, že pohovor s doporučeným člověkem neklapne tak, jak jste si představovali, přestože vám jej vychválil někdo, komu jste důvěřovali. V životopise tohoto „kandidáta“ sice stojí, že dělal 15 let marketingového ředitele u vaší konkurence, ale při pohovoru zjistíte, že to, co od něj nyní potřebujete, on neumí. Patnáct let zkušeností při řízení marketingu totiž neznamená, že daná osoba je schopná řídit marketing ve vaší firmě v současné době a se současným zadáním. Marketing před pěti lety třeba ještě neřešil on‑line strategie a jejich týdenní vyhodnocování, alternativní distribuční kanály, employer branding a vůbec nikdo tenkrát nepomýšlel na to, že by se mohl stát výnosovou položkou rozpočtu firmy.

Pravděpodobně pokud dnes zadáte výběr ve výše uvedeném rozsahu zkušeností mezi marketingovými manažery, najdete velmi omezené zdroje náboru a tento trend bude pokračovat. Proto je pro výběr stěžejní kritérium hledat vlastnosti, které nemají s názvem pozice moc společného. Počítejte v náboru s tím, že v definici požadovaného profilu tvoří 40 % soubor dovedností, které odpovídají zadání jeho pracovních úkolů a aktivit, 30 % tvoří hodnoty a postoje manažera – to, jak zapadají do firemní kultury a filozofie firmy – a 30 % zahrnuje pozitivní motivaci manažera pro danou roli, včetně jeho pozitivního přístupu k životu.

Nehledejte v oboru ani u konkurence

Své manažery začněte hledat v místech a na pozicích, kde nacházíte vlastnosti, které by se u vás uplatnily a rozvinuly. Rozhlížejte se i po jiných oborech a odvětvích. Nehledejte slepě u konkurence. Příklad: hledáte generálního ředitele vydavatelství, s plnou  zodpovědností za efektivnost a návratnost obchodního konání společnosti (P&L, Profit and Loss Statement). Podle popisu pozice odpovídá profil kandidáta jasně někomu z konkurenčních vydavatelství. Prošli jste ale celý trh konkurence a zjistili, že všichni manažeři jsou vlastně stejní, podobají se sobě jako vejce vejci. Mají stejné názory, byznys řídí víceméně stejně.

Vy ale máte zadání rozjet novou společnost – tzv. Start‑up. Byznysový model v tomto případě není takový, jaký má většina společností v daném oboru. Proto hledání zaměřené jen na trh vydavatelství nemusí být správné. Hledejte odvětví, které v posledním období řeší obdobné zadání, jaké je to vaše, i když v kontextu jiného oboru. V tomto konkrétním případě potřebujete najít někoho, kdo:

■ Má způsob myšlení Entreprenershipu – tedy schopnost „rozjíždět“ nové věci (jako mladý/mladá měl např. firmu).
■ Je schopen vnímat čísla, spočítat výsledek a návratnost investice.
■ Vyžaduje od svých lidí důslednost a tah na branku.

Velmi dobrým příkladem je projekt, v němž se úspěšně podařilo obsadit vrcholnou pozici generálního ředitele a předsedy představenstva významné české banky. Dostali jsme za úkol najít mimořádnou osobnost s perfektní znalostí českého i mezinárodního bankovního prostředí, s několikaletou praxí. Hledali jsme podle zadání člověka, který splňuje minimálně tři takzvaná „key selection“ kritéria:

■ Zkušenost a kontakty pro získání investorů v podobě nových vlastníků.
■ Pochopení nového obchodního modelu v oblasti bankovních služeb a jejich rozvoje.
■ Schopnost realizace změny rychle a přinést výsledky.

Na základě přesného zadání stěžejního úkolu pro vybíranou osobnost jsme museli volit člověka, který v rámci 15 výše uvedených vlastností vynikal především: odpovědností, disciplinovaností, důsledností a vírou v dosažení nemožného a samozřejmě prokazoval velkou odolnost vůči zátěži. Námi vybraný kandidát obstál, stěžejní zadání splnil a pracuje na restrukturalizaci celé firmy. Nová značka se pod jeho vedením úspěšně etabluje na českém trhu.

Kdybychom neznali přesné zadání od klienta, nemohli bychom správně stanovit ani klíčová kritéria pro výběr kandidáta, ani vlastnosti, kterými se má kandidát vyznačovat. Proto je zadání klíčové – vědět, co od něj chceme. Důležité také bylo klientovo zadání vytvořit novou kulturu firmy. Kultura měla přestat být tradičně bankovní a měla se spíše blížit atmosféře a dynamice, v níž vznikají a rostou start‑upy. Vyzrálost osobnosti kandidáta byla rovněž klíčová. U nevyzrálé osobnosti totiž hrozí velmi rychlé vyhoření (tzv. burnout).

K výzkumu a vývoji našeho vlastního assessmentu nás přivedla naše více než patnáctiletá praxe v oblasti executive search. Jelikož se zásadně mění díky digitalizaci ekonomiky a byznysu prostředí, v němž žijeme a pracujeme, podstatně se mění nároky na  manažerskou práci. Proto přicházíme s dalším nástrojem nazvaným 100 dní – Integrační management, kdy během prvních sto dnů manažera, kterého umístíme v nové společnosti nebo v nové pozici, „doprovázíme“ a poskytujeme mu know‑how. To mu umožňuje rychleji se ve společnosti etablovat a úspěšně naplňovat očekávané výsledky.